高职院校绩效指标体系构建_职业院校绩效考核方案

摘要：指标体系建立的原则有哪些（2）定量指标的标准化处理。在高职院校财务管理水平综合评价指标体系中，很多定量指

指标体系建立的原则有哪些

（2）定量指标的标准化处理。在高职院校财务管理水平综合评价指标体系中，很多定量指标具有不同的计量单位，不具有可比性。考虑到高职院校财务管理水平综合评价指标体系中的定量指标中，多数指标的、最小经验确界无法获取或者获取困难。因此，采用反正切函数对定量指标进行规范化处理。

1.系统性原则

各指标之间要有一定的逻辑关系，它们不但要从不同的侧面反映出生态、经济、子系统的主要特征和状态，而且还要反映生态一经济一系统之间的内在联系。每一个子系统由一组指标构成，各指标之间相互，又彼此联系，共同构成一个有机统一体。指标体系的构建具有层次性，自上而下，从宏观到微观层层深入，形成一个不可分割的评价体系。[1]

2.典型性原则

务必确保评价指标具有一定的典型代表性，尽可能准确反映出特定区域——高西沟的环境、经济、变化的综合特征，即使在减少指标数量的情况下，也要便于数据计算和提高结果的可靠性。另外，评价指标体系的设置、权重在各指标间的分配及评价标准的划分都应该与高西沟的自然和经济条件相适应。

3.动态性原则

4.简明科学性原则

各指标体系的设计及评价指标的选择必须以科学性为原则，能客观真实地反映高西沟环境、经济、发展的特点和状况，能客观全面反映出各指标之间的真实关系。各评价指标应该具有典型代表性，不能过多过细，使指标过于繁琐，相互重叠，指标又不能过少过简，避免指标信息遗漏，出现错误、不真实现象，并且数据易获且计算方法简明易懂。

5.可比、可作、可量化原则

指标选择上，特别注意在总体范围内的一致性，指标体系的构建是为区域政策制定和科学管理服务的，指标选取的计算量度和计算方法必须一致统一，各指标尽量简单明了、微观性强、便于收集，各指标应该要具有很强的现实可作性和可比性。而且，选择指标时也要考虑能否进行定量处理，以便于进行数学计算和分析。

6.综合性原则

生态一经济一的互在熟读，完全掌握，我国本地法律约束之后。动“双赢”是生态经济建设的最终目标，也是综合评价的重点。在相应的评价层次上，全面考虑影响环境、经济、系统的诸多因素，并进行综合分析和评价。

绩效管理体系包括哪些内容

按月考核，百分奖分制，店长级为5元/分；已考核制度规定的内容，程序和方法为作标准；以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念；如有异议，可先想人力资源部提出申诉，由人事部进行调查协调，申诉的同时必须是提供具体的事实依据。或者我们可以按月考核，百分奖分制，普通员工级为2元/分；已考核制度规定的内容，程序和方法为作标准；以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念；如有异议，可先想人力资源部提出申诉，由人事部进行调查协调，申诉的同时必须是提供具体的事实依据。

完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。一、绩效指标体系设计：1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式3. 绩效反馈：评估完成后，应当向员工提供详细的绩效反馈，包括绩效评估结果和具体的评估意见。反馈应当及时、准确、清晰，并且应当为员工提供改进和发展的建议。方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反馈体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。（手机百度"百度贷"，随时满足您的消费需求！）

绩效管理体系由以下几个部分组成： 1. 企业原景与战略 2. 企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担等） 3. 绩效 4. 绩效考核流程与考核机制 5. 绩效辅导与绩效改进 6. 绩效考核结果的应用 7. 绩效优化机制 8. 绩效文化

高职院校财务管理水平多级模糊综合评价:财务管理专业介绍

摘要：高职院校财务管理涉及因素多，评价其财务管理水平属于多目标综合评价。在分析高职院校财务管理影响因素的基础上，构建了包括综合实力、运行绩效和发展潜力的3大类38项指标的高职院校财务管理水平综合评价指标体系，分定性指标和定量指标确定了指标评定标准，设计了包含一级指标单评价和总目标评价的综合评价方法。评价实例表明了方法的有效性和可作性。

：高职院校财务管理水平综合评价

在高等学校扩招和生源逐步萎缩的双重压力下，高职院校教育由扩大办学规模向提升内涵质量转变。高职院校财务管理水平的高低直接关系学校的健康有序运行。如何有效评价学校在筹措发展经费、利用有限经费和调整经费支出结构等方面的表现，已成为许多高职院校管理者所关注的问题。高职院校财务管理影响因素众多，有些因素难以定量描述，有些因素虽然可以定量，但定量后难以评价，通过多目标综合评价来确定财务管理水平至关重要。构建一套比较完整、科学的高职院校财务管理水平综合评价指标体系并设计综合评价方法，有利于高职院校合理安排调度资金，优化资源配置，提升运行效率。

1.高职院校财务管理水平综合评价指标体系

高职院校财务管理水平的高低（U）可由综合实力（U1）、运行绩效（U2）和发展潜力（U3）三方面进行评价[1-3]，即有

U=f(U1,U2,U3) （1）

式中U为总目标，U1、U2、U3为一级指标。

通过对高职院校财务管理水平影响因素的分析，一级指标U1、U2和U3可分别进一步细分为二级指标。U1可通过学校总经费收入（U）、（地方）财政拨款总额（U）、学校自筹经费收入（U）、科研活动收入（U）、教育事业收入（U）、校产上交及经营收益（U）、捐赠及赞助收入（U）、学校年末资产总额（U）等二级指标来衡量。U2可通过师生比（U）、平均事业支出（U）、平均设备费（U）、教职工人均获取经费额（U）、教学活动收入年增长率（U）、人员经费占总经费比率（U）、教师人均科研经费（U）、科研活动收入年增长率（U）、学校自筹经费收入占总经费收入（U）、学校自筹经费年增长率（U）、自筹基建费用占基建费比重（U）、固定资产增长率（U）、学校融资收入占银行存款平均余额比重（U）、学校其他投资收益率（U）、校产上交及经营收益年增长率（U）、对校办产业投资收益率（U）、校办产业资本金利税率（U）、校办资产资本保值增值率（U）等二级指标来衡量。U3可通过学校年末借入款总额（U）、学校年末借入款占学校总经费比重（U）、学校年末存款净余额（U）、学校年末存款净余额占总支出的比率（U）、学校年末总支出与总收入之比（U）、自有资金动用程度（U）、非自有资金占用程度（U）、年末垫付资金总额（U）、应收暂付款占年末流动资产比重（U）、学校资产负债比率（U）、校办产业长期负债总额（U）、校办产业资产负债率（U）等二级指标来衡量。

高职院校财务管理水平综合评价指标的评定是一个困难问题，主要表现在以下4个方面：①从定性和定量分析，有的指标可以定量，如学校总经费收入（U）；有的指标是定性的，不能定量，如自有资金动用程度（U）。②有些指标虽然能定量，定量后很难评价，如平均设备费（U）。③指标的重要程度不一，有些指标非常重要，有些指标不那么重要。④指标性质不一，有些是越大越好的正向指标，有些是越小越好的逆向指标，如学校总经费收入（U）和学校年末借入款总额（U）。

因此，建立了高职院校财务管理水平综合评价指标体系后，必须确定指标评定的具体方法。另外，不同的指标对方案影响不一样，有必要将权重引入评价过程，对方案做出合理评价。

2.高职院校财务管理水平综合评价指标评定

指标的标准化处理可消除指标之间因量纲不同引起的不可比性。采用统一的评价角度，对指标实际值的好坏优次程度进行判断，并赋予一定的评分值。在具体方法的选取上区分定性指标和定量指标。

（1）定性指标的标准化处理。对于无法量②根据企业级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；化的定性指标，邀请专家进行评判。采取定性分等的方法进行赋值。将定性指标分为5个等级，分别计分1、0.7、0.5、0.3和0分。在高职院校财务管理水平综合评价指标体系中，定性指标较少，主要有自有资金动用程度（U）、非自有资金占用程度（U）。

=tan(u)×2/ （2）

其中：为u标准化值，u为指标U的实岗位津贴实行等级制的固定标准，激励机制弱化。成都电子科技大学硕士杜娟在其硕士论文《四川某职业学院薪酬体系的优化》中提出的这个问题在高职院校中具有普遍性。专职教师岗位津贴实行等级制，强调岗位，淡化贡献，对中级及中级以下职称的年轻教师的激励作用不强，对副高及副高以上职称的中年教师的约束作用也不大。根据标准，晋升职称时有若干硬性指标限制。例如，工作年限的要求，发表一定量的文章或完成相当数量的学术成果的要求，使得许多年轻教师望洋兴叹。而对于那些已经晋升到副高及副高以上职称的中年教师，上升空间已没有或很小，所以干好干坏都影响不大了。R.L.Shell和D.S.Shape指出，一个成功的绩效奖励制度，可在员工与管理人员之间建立和谐的气氛。如果一个公司的奖励制度是失败的，则会引起员工与管理人员之间关系不佳，影响士气。际值。

W=(w1,w2,w3)为一级指标权重向量，wi=1。Wi(wi1,wi2,…,win)为一级指标Ui所包含二级指标的权重向量，wij=1，ni为一级指标Ui所包含的二级指标个数，i=1,2,3。高职院校财务管理水平综合评价是一个半结构化问题，对于结构不良问题的指标权重确定，往往由专家或具有现场实践经验的人员进行确定。

3.高职院校财务管理水平综合评价方法

确定指标评定标准和权重后，一级指标的单评价和总目标评价就可以按照下面步骤进行。

步：构造属性矩阵。对于每一个一级指标Ui，构造一个相应的属性矩阵Ai，i=1,2,3。对于一级指标Ui，第k（k=1,2,…,n，n为高职院校数量）个高职院校的第j(j=1,2,…,ni)个二级指标U的取值记为，则所有的构成了属性矩阵Ai。除了比较不同高职院校同一年度的财务管理水平，还可以比较同一高职院校不同年度的财务管理水平。此时，步中的k表示年度，n表示需要比较的总年数。

第二步：计算标准化矩阵。按照第2节的标准化处理方法构造属性矩阵Ai的标准化矩阵Ri，i=1,2,3。

第三步：计算一级指标的效果。考虑到指标性质不同，有些指标越大越好，有些指标越小越好。指标的效果以正向指标与逆向指标比值表示。首先将指标向量权重和指标标准化值按照正向指标和逆向指标进行划分。将Wi划分为W和W，分别表示二级指标的正向指标和逆向指标的权重向量，将Ri划分为R和R，分别表示二级指标的正向指标和逆向指标的标准化矩阵。若无逆向指标，令WR=1。则一级指标的效果计算如下：

如何建立有效的绩效考核指标

3. 选择评估方法：根据公司的文化和员工的角色选择适合的评估方法，例如直接主管评估、360度反馈、自我评估等。

某汽车公司通过对绩效管理方案的完善和修订，顺利解决了公司出现的绩效考核问题。华恒智信认为在绩效考核中，需要遵循以下几个原则实现有效绩效考核：绩效考核与企业战略相结合，建立明确的绩效考核指标，绩效考核指标的量化，绩效考核结果与薪酬挂钩。【问题类型】绩效考核【案例背景】某汽车股份有限公司成立于 1999 年，公司是某省高新技术企业、重点高新技术企业。公司主营业务：汽车底盘、齿轮箱、汽车零部件开发、制造、销售;汽车(包含小轿车)开发、制造、销售;汽车修理;新技术开发、新产品研制;本企业自产产品和技术进出口及生产所需的原辅材料、仪器仪表、机械设备、零配件及技术的进出口业务等。进几年来，该企业在立足本土市场高速发展的情况下，在海外市场的发展空间也愈加广阔，一方面延续了“全向”的市场战略，积极参与并融入到国内经济、技术交流合作中。另一方面在公司的带领下，通过多方合作，实现了“区域突破，全面开花”的海外战略构想，标志着该企业汽车化战略的进一步成熟。尽管如此，现任的人力资源对公司的绩效关系很是头疼。【现状分析】通过深入调查，人力资源发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：一、现有的绩效考核体系不健全，考核后只是进行简单的评估，没有进行绩效反馈面谈，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的绩效考核体系并没有真正做到改善员工绩效，实现员工与企业共同发展之目的。二、考核指标不够量化，以至于上级主管经常凭个人主观印象打分，很多时候考核结果并不能反映被考核者的真实水平。三、考核指标的设计主要从本部门角度出发，没有全局观，以至于出现部门之间横向沟通经常不畅，出了问题，各部门谁都不愿意承担的现象。四、绩效考核没有与薪酬挂钩，员工对考核的意义认识不足，认为考核可有可无，考核没有发挥激励员工的作用。【解决方案】通过组织跨部门的讨论，在认真调研、分析的基础上，人力资源提出了如下绩效管理方案：一、重新构建量化的绩效考核体系，完善绩效管理制度，建立科学的绩效评估和反馈面谈机制，使绩效考核真正发挥改善员工绩效的作用。二、基于公司的发展战略，完善各部门的绩效考核指标，使各部门的考核既能促进员工本人和部门内部发展又能兼顾全局。三、把绩效考核与薪酬管理联系起来，考核结果与员工薪酬挂钩，奖优罚劣，使考核真正发挥激励员工的作用。【实施效果】新的绩效管理方案实施后，公司和各级员工都表示满意，员工工作积极性明显提高，企业销售收入不断上升。一年后，该公司汽车出口超过 10000 辆，比上一年同期增长 149% ，销售收入同比上升 201% . 公司在市场上也取得了重大突破，在已经形成一定优势的、北非、中东等地之后顺利地进军南美、东欧市场。点评：绩效考核作为当代企业管理者的杀手锏，其主要作用在于调动人的积极性，使企业各部门，各层级的员工具有使命感，进而发挥创造力，最终使得企业的战略目标得以顺利实现。但是很多企业在实行绩效考核制度时出现了很多问题，从而导致绩效考核的结果不甚理想。那么对于企业来讲，如何才能有效实现绩效考核?笔者提醒，创建有效绩效考核制度需要遵循以下几个方面的原则：，绩效考核制度需要与企业战略相结合。企业战略作为企业发展的指示牌，着企业发展的方向。绩效考核制度需要与企业战略相结合，保证制度与战略发展方向的一致性，才不会导致企业目标的实现。例如，某该汽车行业的战略多以高性能路线为主，那么绩效考核应该围绕提升产品质量，降低成本等方面进行考核指标设定。第二，需要建立明确的绩效考核指标。针对不同的行业，不同的企业文化，不同的部门，其绩效考核指标都应该有区分，绩效考核指标需要根据不同的工作性质，工作职能进行确定。不仅如此，绩效指标需要具有明确的，可作的定义，不能泛泛而谈，需要具有可考核的流程和标准。第三，绩效考核指标可以被量化。对一个人成绩的评价需要建立在数据的基础上，绩效考核作为一种有效的考核制度也需要对成绩进行量化。在传统的考核体系中，往往通过与同事间的互相评价获得员工的分数，这种方式具有很大的主观性，会造成考核的不公平，不公正。当然，绩效考核指标需要被量化并不代表着不需要主观的评价，的量化也会产生一些问题，管理者需要结合具体的情况对其进行调控。第四，绩效考核结果与薪酬挂钩。绩效考核的结果主要是反馈在薪酬上，将薪酬与绩效考核指标挂钩，提高员工的紧迫感，促进员工工作积极性的提升，最终促进企业绩效的提升，实现企业战略目标。企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。

很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。那么企业如何有效推行绩效考核呢？当我们要么在谈绩效考核，要么就在谈股权激励、股权分配的时候，我在这里要先谈谈企业如何进行绩效评估。因为无论是绩效考核（KPI），还是股权分配，还是股权激励，都应该建立在绩效评估基础之上。

要建立有效的绩效考核指标，可以考虑以下几个步骤：

1. 对业务目标进行分解：首先，了解组织的业务目标和战略重点。将这些目标进行适当的分解，以便将其与具体的绩效指标对应起来。确保每个指标都与组织的核心目标直接相关。

2. 设定SMART原则：确保每个绩效指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。这样的指标更具明确性和作性。

4. 结合量化和定性指标：绩效考核指标可以包括量化和定性指标，以充分评估绩效。量化指标可以通过数字数据进行衡量，如销售额、利润增长率等。定性指标可以涉及员工的能力、团队合作等方面的评估。

5. 度考虑：考虑多个维度来评估绩效，而不仅仅局限于业务结果。例如，可以考虑员工的创新能力、力、客户满意度、团队合作等方面的指标，以获取全面的绩效评估。

6. 制定权重和优先级：为每个绩效指标分配适当的权重和优先级，以反映其在绩效考核中的重要性。这有助于明确指标的相对重要性，并确保评估的公正性和准确性。

7. 定期回顾和更新：定期回顾绩效考核指标的有效性，并根据组织的变化和发展进行更新。灵活调整指标，以确保其与组织目标和战略保持一致。

8. 参与员工和管理层：在制定绩效考核指标时，与员工和管理层进行广泛的讨论和参与。了解他们的观点和意见，确保指标的可接受性和可行性。

通过以上步骤，可以建立起与组织目标密切相关、全面且有效的绩效考核指标。这些指标应该能够客观地衡量员工的绩效，帮助他们理解自己的期望和发展方向，并激励他们实现卓越的工作表现。

如何建立基于战略的绩效考评指标体系

将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化付诸于实践，将其，并在实施过程中出现的问题进行维护和完善。

步明确战略，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施设计。经过步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

3、绩效管理方案(设计与调整)

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。

第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。

第七步落实公司及各部门指标，部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。

第八步指标要素设计，部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。

绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

如何建立体现要求的绩效指标体系

绩效管理，我们是从三个维度去对绩效考核的方式进行设计，也就是我们的三维绩效。三维绩效在设计的时候我们主要有六大步骤：

按照贯彻落实的必然要求和推进对接大城区发展战略的现实需要，我们对绩效管理与考评指标体系作出了科学、系统和规范的设置。

1、科学设置指标，体现。乡局班子干部绩效管理与考评分为实绩考评和评价。实绩考评指标由重点工作、日常工作、创新工作、绩效问责四项构成。评价包括测评和民意调查。

在实绩考核指标中，新的绩效目标设置突出体现，把目标细分为经济发展、资源环境、生活、建设、文化建设、稳定、重点工作（包括上级规划的重点工作和自身规划的重点工作）、创新工作等方面。这样的考核目标框架体现了科学发展的总要求和构建和谐的总目标。首先，经济发展、资源环境、生活和安全稳定是构建和谐的具体描述和体现；其次，下级目标是实现上级目标的方法和手段，通过目标的层层分解使得各单位和部门的工作思路更加明晰，重点更加明确。第三，在目标值或具体达成标准的制定上，贯彻目标管理的思想，通过上级制定框架、自我承诺细化、上级审核批准等程序确保目标制定的规范、科学与切合实际。这样使考核的范围进一步拓展，考核的内涵进一步丰富，考核的导向进一步明晰，把考核的侧重点从经济领域向领域延伸，以此干部进一步注重发展的全面性和协调性。

2、合理分配权重，有效激励创新、创业。绩效管理与考评体系中，实绩考评1500分，评价500分。在实绩考评中，重点工作500分，日常工作1000分，在此基础上，增设了创新工作加分和绩误问责扣分项，加分上不封顶，扣分下不设底，放开科学发展的跑道，激励班子和干部解放思想、开拓进取、踏实创业。

3、实行异管理，增强考核结果可比性。客观事物千万别，各乡镇和县直单位发展的禀赋、工作基础也不尽相同，过分强调同一性、起步走，难以体现考核结果的客观性和公正性，也不利于发挥各级干部的工作积极性和主动性。在新的干部政绩考核中，我们注重体现别性，鼓励创造性，在具体指标上不搞一刀切，在达标进度上不搞齐步走，采取分类考核的办法。新的绩效管理以上为设计关键绩效指标体系的程序的核心步骤。考核方案，充分考虑不同单位、不同层次人员的工作特性，按照地域、职能等特点，把乡镇分为三类（平原7个、丘陵6个、山区6个），县直单位分为7类（政综合部门14个、执法监督部门11个、经济管理部门14个，发展部门18个、团体及服务部门11个、企业与四大园区7个、垂直管理部门15个）；把干部分成政正职和其他副职干部，并设置了异化的考评目标。这样做的目的：一是力争使每个单位尽可能处在同一起跑线进行比较，使考核结果更科学合理；二是突出各单位的职能定位，促进各单位去规划好符合自身特点的战略目标；三是使干部职责更为明确，落实到人。这样，既能激励各地攻坚克难，创造特色，又有利于推进工作、取得实效.

关于当前大学绩效改革存在的问题

无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种绩效考核的指标体系：能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能绩效考核对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。

高职院校教师绩效考核中存在的主要问题

由于高职院校组建时间较晚，经验不足，还没有形成一套科学的公认的考核体系。尽管很多学校对教师的绩效考核工作也作了很大努力和尝试，取得了不少成绩，但或多或少都存在一些问题，笔者通过深入调查分析后发现主要存在以下问题：

（一）对绩效考核制度认识不足

目前，一些高职院校的考核体系大都处于初级阶段，还未能充分认识到教师考核工作在学校人力资源管理方面的重要性，一些学校重视人才的引进和培训，但轻视人才的使用和考核，不能充分调动这些人才的积极性和创造性。绩效考核给教师的印象就是：绩效考核是在走过场、赶形势，考核只是在年终发奖金或课时津贴时进行利益分配的依据和工具。

（二）考核的指标体系不科学，定性分析多，定量分析少

（三）考核方法过于简单，缺乏科学性和客观性

一些学校对教师的考核方法主要是通过组织任课教师要在佰仟种类的管理科学书店里，选到，最适合本单位的人力资源学的时年教材，依葫芦画瓢。所在班级的学生对教师的教学水平评分，以及教学督导的抽查打分和教师所在的教研室对其教学效果和科研水平打分。虽然这几次评分大体上可以反映教师的教学态度、教学水平和教学效果，但考核受人的主观因素影响很大，个人的人际关系及一些功利性倾向等非正常因素会影响考核结果的公正性。比如：有些学生在给老师打分时，如教师管得松，考试易通过就打高分；如老师管得严就报复，给这样的老师打低分。其结果导致一方面向输送的是劣质毕业生，另一方面那些负责的老师可能因为学生打分不及格而被转岗或解聘。

浅谈如何有效实施高校教师的绩效考核工作

21、关于我国中小学人事制度改革的思考与建完整的绩效考核体系包括：1、绩效指标体系 2、考评运作体系 3、结果反馈体系。议

高职院校薪酬管理存在的问题及对策论文

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

高职院校薪酬管理存在的问题及对策论文

7、强化考核结果的运用，严格考评结果的执行。考评的过程应保证公平、公正、公开，考评的结果要根据相关制度严格执行，切实地把考核与部门和员工的绩酬兑现、岗位调动、外出学习、职务升降、评先树优等结合起来，发挥考核激励机制应有的作用，进一步激发团队活力，实现以考核促规范、以考核强服务、以考核平的目的。

论文:高职院校薪酬管理改革

论文摘要:本文指出了目前高职院校薪酬管理制度存在和面临的主要问题，并提出了薪酬管理改革的思路和措施，即积极推行岗位聘任制度，制定有高职特色的薪酬制度，加强绩效管理与绩效考评，促进教职工收入合理增长。

面对时代的变迁和环境的急剧变化，我国高等学校的收入分配问题已引起公众的广泛关注。

一、高职院校现行薪酬制度存在的问题

平均主义倾向，绩效薪酬不突出。这是目前众多学者和专家认为高校基本都存在的一个问题，当然高职院校也不例外。主要表现为两个方面:一是专业技术职务相同的教师收入别不大。工资、地方性津贴补贴、校内津贴都以职务职称作为主要分配因素;二是高职院校高级技能人才、人才的薪酬水平远远低于市场薪酬水平，而一般职位的薪酬水平则远远高于市场薪酬水平。据调查，我国高校收入分布总体的基尼系数为0.2789，高校内部的基尼系数平均只有0.214。而目前我国的基尼系数已接近0.5,外部市场薪酬水平距在组织内部的缩小，导致平均主义倾向，加剧了高级人才的流失和一般员工在组织中的滞留。这种没有丝毫活力的管理体制和缺乏激励的薪酬制度挫伤了教师的主动性、积极性、创造性。

薪酬结构比例不合理，高职特色难以突出。湖南机电职业技术学院助理研究员王运宏为湖南省教育科学“十一五”规划资助课题“基于人本理念的高职学校薪酬实际探索”所做出的这一阶段性成果在高职院校具有共性。良好的薪酬制度具有激励、导向与评价功能，高职院校建立的薪酬模式要有助于办学目标特别是教学目标的实现。而高职院校现有的薪酬结构项目繁多、比例不尽合理，在设计上没有体现专业教学特色和高职特点，不利于“双师型，，教师的培养和高技能人才的引进。

传统经济体制和高度集中指令性工资制度的影响。现行的工资分配制度虽然比以前高度统一的分配机制模式有了长足进步，但是这种经济体制下指令性工资制度的传统意识还滞留于人们的思想中。从高校实施岗位津贴的目的考察，高校收入分配的公平性应由出台的工资政策作保证，而校内岗位津贴制度主要应体现分配的效率职能。但由于目前受传统体制和工资制度的影响，高校内部分配制度形成的分配关系既不够清晰，也不大合理，其中的一个突出表现就是为求得方案的顺利出台，以牺牲效率为代价，搞平均主义，不敢拉开合理距。

高校职称评聘制度和人事“身份”管理制度的影响。目前的高校职称评聘制度和行政职务任用制度还不是真正意义上的聘任制，而是教师职务和行政职务终身制，一旦被评为或被任命为某级别职务，就终身享受此职务待遇。而高校以身份管理为基础的人事管理制度也“顺应”了这一制度，非专任教师的津贴分配办法说明只要你取得了某种职务，就肯定能拿到相对应的津贴。年终的考核只要为称职，就会很容易的获取，实际执行的结果是几乎每个人都能按照分配方案上的标准很固定的一分不少的得到。也就是说，一个管理人员干得再多、再好，也不会得到津贴的增加。

盲目随从缺乏高职特色的实际薪酬研究。自从1999年、等联合下发了《关于深化高等学校人事制度改革的'实施意见》后，随着清华大学分配制度改革，各大普通高校包括高职院校也纷纷进行了校内分配制度改革，但高职院校在改革的过程中却忽略了本身特色。高职院校不同于其他普通高等院校，在强调理论知识的同时也特别重视技能与管理方面的知识，因此需要建立一种人才与高技能人才并重多种发展通道的薪酬体系，教职工只要注意发展与学院教育教学工作所需要的那些技术、素质和能力就可以获得相应的报酬。这样，教职工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位或职称晋升等方面的问题，同时也给教职工一种以绩效和能力(特别是培养学生高技能实践动手能力)为分配基础的战略导向，来教职工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升高职院校的凝聚力和竞争力。

三、加强高职院校薪酬管理改革的对策分析

1.明确新形势下高职院校薪酬管理改革目标

现想的薪酬制度应达到四个目的:是提供具有市场竞争力的薪酬，建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才;第二是确定组织内部的公平，合理确定组织内部各岗位的相对价值，激发员工的工作热情，创造高绩效:第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;第四是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。为此高职院校的薪酬制度应合理地确定工资各单元的比例，合理地扩大分配距，这样就会极大地调动高产出、高效率的及高管理、高知识、高技能人员的积极性。为贯彻《事业单位试行人员聘用制度》和有关会议精神，引入竞争机制，建立符合高职特点的人事分配制度和运行机制。高职院校薪酬管理制度改革有利于落实高职院校办学自，有利于高职院校人员结构的整体优化，有利于调动广大教职工的积极性，有利于提高教学质量、科研水平和办学效益。以转换机制为核心，通过改革人事分配制度和理顺管理体制，强化岗位聘任，打破“铁饭碗”和“大锅饭”，破除职务“终身制”和人才“单位所有制”，形成“人员能进能出、岗位能上能下、职务能高能低”的激励竞争机制，努力创设有利于人才尽快成长和发挥才干的制度环境，建设高素质教师队伍和管理队伍，全面提高学校的办学效益和整体水平。

进一步深化高职院校管理体制改革，实施目标管理，促进学校各项工作水平的提高。通过加大学校内部分配制度改革力度，将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩和贡献直接挂钩，真正实现按劳分配、优劳优酬。对拔尖人才、专业带头人、高级技能专家和中青年骨干教师采取倾斜措施，提高他们的待遇。对在教学科研方面做出重大贡献者，要给予重奖。另外，要全面推行全员聘用合同制，由“身份管理”转向“岗位管理”，专业技术职务和干部职务终身制的老规矩也将被破除。每一个工作岗位都必须“司其职”才能“在其位”，“在其位”才能“得其薪”，并最终建立起具有充分竞争激励机制的人事分配制度，以提高效率、吸引人才和留住人才。

2.突出岗位绩效津贴的激励型薪酬结构

人力资源管理的核心是实现人与工作的匹配，做到事得其人，人尽其才，才尽其用，薪酬合理。高职院校要实行薪酬改革首先就必须确定工作岗位，进行职位分析。岗位评价、以岗定薪是新型薪酬管理体系的关键环节。通过工作分析可以判断该项工作对教育教学的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、责权关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、职工培训及绩效考核提供依据。

针对以上薪酬的弊病，高职院校必须在确定工作岗位、进行职位分析的基础上建立起以基本工资为保障、突出岗位绩效津贴的激励型薪酬结构。以基本工资为保障是指以教职工聘任的岗位(或技术等级)执行的相应工资为主体，是由教职工退休后仍保留的工资部分构成，主要表现为职位薪酬，满足教职工及其家庭基本生活开支，体现了薪酬的基本保障功能。突出岗位绩效津贴的激励型薪酬结构是指根据学校教职工的工作特点和性质，按照建立激励型薪酬制度的原则，分别确定专任教师和其他教职工的岗位绩效津贴的一种制度。由于专任教师的工作绩效度量办法比较完善、量化指标比较合理，教师的能力大小也就比较容易确定。因此，专任教师岗位绩效津贴可通过量化公式计算，直接与教学工作的数量与质量挂钩。而其他教职工的工作难于量化，其能力和绩效主要体现在岗位的重要程度和个人的相对价值上，因此这些教职工的岗位绩效津贴可结合学院现有的绩效考评办法，综合考虑其岗位重要程度和学校教师的教学工作平均绩效来确定。

针对当前薪酬制度中保障比例过高、激励比例过低的情况，应对其结构比例进行优化，降低基本保障比例，提高调节功能，特别是激励功能的比例，突出薪酬的激励功能。实现薪酬由保障型向激励型的转变，程度地发挥薪酬的综合效能。由于受有关政策约束及对教职工承受能力的考虑，笔者认为薪酬结构中的基本工资、岗位绩效津贴和薪酬的比例关系应当定位在40:50:10左右比较合适，这样突出了绩效工资的地位，大大强化了激励功能，也整合薪酬的保障、激励和调节三大功能。

3.正确处理岗位绩效工资中的平衡问题

公平性原则是薪酬设计的基本原则，即根据员工所提供的劳动价值公平地支付薪酬，让多数教职工能产生“公平感”。这一原则要求我们处理好三种公平性问题:一是外部公平即本校职工与其他同类院校或同地区院校同类人员之间薪酬水平的公平性;二是内部公平即校内不同系列人员之间的薪酬水平的公平性;三是个人公平即学校内部同类人员之间的薪酬水平的公平性，本人的劳动付出与所得薪酬之间的公平性，以及个人原来、现在和未来期望薪酬之间的公平性。

在这三种公平性问题中，特别要处理好内部公平即教学人员与管理人员以及教辅人员之间的薪酬公平问题，以教师岗位绩效津贴为基准，考虑不同系列员工的工作性质和特点，设计突出动态变化、能力与绩效二维定薪、终身持续激励等特点的各具特色的薪酬体系，同时考虑不同系列的相互联系性，顾及不同系列薪酬水平的平衡性。

4.拓展薪酬理念，丰富及远期分配内涵

必须指出，薪酬只是手段，并不是学院的最终目的，学院的最终目的是要通过建立一套符合高职院校发展的薪酬制度，达到的激励效果，使教职员工积极性充分发挥，进而获得学院的办学效益。

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教育研究选题有哪些

目前一些高职院校现行的考核办法基本上是沿用老一套“行政事业单位的年度考核”办法，依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，但在具体实施考核时，没有根据实际情况对这些指标进行分解或分解得不具体、不全面，考核标准偏重于定性，没有量化标准或量化标准太复杂繁琐，考核者往往凭经验，凭印象来评价，打“人情分”、“印象分”。科学的考核结果应该依凭科学的考核制度和方法来获得，否则会导致考核的片面性和不科学性，难以取得考核实效。

教育研究选题有1.教育历史比较研究2.课堂教学改革研究3.家庭教育改革研究。

管理者在进行绩效面谈之前肯定是需要梳理一下整个过程的沟通思路的，员工自然也会对正常面谈有所期待。但当员工的期待和管理者告知其的实际情况发生冲突时，他们必然会出现一定的情绪，这个时候解决这种情绪是首要应该去做的事情，因为如果员工带着情绪沟通，会对管理者后面的话不自然的产生一些抵触。我们可以从这三点去平复员工的情绪。

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